Beyond Budgeting
Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der
Unternehmensführung und Steuerung 

von Jürgen H. Daum



Mehr und mehr Unternehmen lassen sich bei der Neugestaltung ihrer Führungs-, Planungs- und Steuerungssysteme vom Beyond Budgeting Management Modell inspirieren.

Was sind die Motive dieser Unternehmen? 
Was genau ist eigentlich Beyond Budgeting? 
Wie will man das traditionelle Budgetkonzept ersetzen oder erneuern? 
Was machen die Unternehmen dabei für Erfahrungen?

Im neuen Buch von Jürgen H. Daum (Hg.) geben ausgewiesene Beyond Budgeting Experten, Vertreter des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) und Manager und Controller von Unternehmen , die sich bei der Neugestaltung Ihrer Führungs- und Controllingsysteme vom Beyond Bugdgeting Konzept inspirieren ließen, Antworten auf diese Fragen:

Beyond Budgeting
Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der
Unternehmensführung und Steuerung 

von Jürgen H. Daum

Meidenbauer Verlag, München 2005,
 ISBN 3899755332, 
271 Seiten, broschiert, 39,90 EUR

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Mit Beiträgen von:

Thomas Boesen, Borealis
Guy Bourdon, Siemens Belux
Dieter Brandes, ehemals ALDI Nord
Jürgen H. Daum, SAP
Lennart Francke, Svenska Handelsbanken
Dr. Rainer Gunz, Borealis
Jeremy Hope, BBRT
Prof. Dr. Péter Horváth, Universtität Stuttgart /  Horváth AG
Jean-Daniel Luthi, Nestlé
Steve Morldige, Unilever
Niels Pfläging, BBRT Südamerika
Prof. Dr. Utz Schäffer, European Business School
Matthias Steinke, Boots/BHI Deutschland
Michael Zyder, European Business School

Einleitung und Vorwort sowie Inhaltsverzeichnis des Buches (erfordert Acrobat Reader)

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Der Herausgeber und Autor:



Jürgen H. Daum ist ist Management Adviser in den Bereichen Unter- nehmensführung / Enterprise Management, Innovationsmanagement und Finance&Control, sowie ein erfolgreicher Fachbuchautor und ein gefragter Referent und Seminarleiter auf Konferenzen, Workshops und Seminaren sowie an Universtitäten und Business Schools im In- und Ausland.

  Als Chief Solution Architect der Business Solutions Architects Group EMEA bei SAP in Walldorf, agiert er für die CFOs und Controller zahlreicher europäischer Unternehmen als Ideen- und Impulsgeber bei der Neuausrichtung der Finanzorganisation ("Finance Transformation") und der Unternehmenssteuerung (z.B. zu den Themen "Beyond Budgeting" oder "Intangible Assets Management").
 
Als Leiter und Gründer des International Institute of Enterprise - Heidelberg (IIOE-Heidelberg - www.iioe.eu), ein europäischer Think Tank und eine Training- und Advisor-Organisation, entwickelt er innovative Konzepte für die unternehmerische Führung und zur Stärkung von Unternehmertum in Organisationen und unterstützt bei deren Verbreitung und Implementierung.

Er veröffentlicht regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften, spricht auf Konferenzen im In- und Ausland und ist Autor von „Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen“ (dt.: 2002, engl.: 2003) und „Beyond Budgeting“ (2005). Vor seinem Eintritt bei SAP war er kaufmännischer Leiter eines mittelständischen Unternehmens und davor Mitgründer und Geschäftsführer einer Sportswarefirma. 

Website: http://www.juergendaum.de 


„Die Beyond Budgeting Bewegung hat vor etwas über drei Jahren auch die deutschsprachigen Länder erreicht und das Konzept wird seit dem in Fachkreisen intensiv diskutiert. Inzwischen ist der Druck in den Unternehmen, die über Jahre und Jahrzehnte ungeordnet gewachsenen Führungs- und Steuerungssystemen einer grundlegenden Neuordnung zu unterziehen, weiter gewachsen. Bei der Neugestaltung kann das Beyond Budgeting Management Modell sehr gut als Impuls- und Ideengeber fungieren. Meine Erfahrung aus Kundenprojekten ist, dass gerade am Anfang die genauere Betrachtung und Diskussion von Beyond Budgeting Fallbeispielen, die nach landläufiger Meinung aus dem Rahmen fallen, da sie ganz oder weitgehend ohne Budgets arbeiten, sehr wertvoll ist. Man bekommt damit nicht nur den Kopf für Neues frei, sondern man hinterfragt meist auch erstmalig kritisch, systematisch und aus einer gewissen Distanz die Controlling-Verfahren und Management-Konzepte, die im eigenen Unternehmen seit Jahren und Jahrzehnten angewandt wurden.“

Jürgen H. Daum

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Einführung ins Buchthema und Einblick in einen Teil der Beiträge:

Der britische Beyond Budgeting Round Table (BBRT) hat mit seinem Beyond-Budgeting-Management-Modell eine Alternative gegen die überholte und starre traditionelle Budgetsteuerung gesetzt. Mehr und mehr Unternehmen lassen sich beim Redesign Ihrer Steuerungs- und Planungssysteme vom Beyond-Budgeting-Konzept inspirieren. Was sind die Motive dieser Unternehmen? Was genau ist eigentlich Beyond Budgeting? Wie will man das traditionelle Budgetkonzept ersetzen oder erneuern? Was machen die Unternehmen dabei für Erfahrungen?

Im neuen Buch von Jürgen H. Daum (Hg.) geben ausgewiesene Beyond Budgeting Experten, Vertreter des BBRT, und Manager und Controller von Unternehmen, die sich bei der Neugestaltung Ihrer Controllingsysteme vom Beyond Budgeting Konzept inspirieren ließen, Antworten auf diese Fragen. 


Das traditionelle Management-Modell und die Budgetsteuerung sind überholt

Die Budgetsteuerung – gängiger Planungsstandard in den Europäischen Unternehmen seit nun über 40 Jahren, dessen Ursprünge in den USA fast 100 Jahre in die Vergangenheit zurück reichen – befindet sich heute verstärkt in der Kritik. Die klassische Budgetsteuerung sei zu zeitaufwändig, zu unflexibel, zu bürokratisch und verhindere heute die Nutzung des vollen Potentials eines Unternehmens. Feste Jahresbudgets wirkten alles andere als motivierend auf Manager und Mitarbeiter, sich ambitionierte Ziele zu setzen. Sie verhinderten selbständiges und unternehmerisches Handeln, und sie sind zu unflexible, um kurzfristig auf Marktveränderungen reagieren zu können – so die gängige Kritik.

Ganz offensichtlich reichen die alten Planungs- und Steuerungskonzepte heute nicht mehr aus, um Unternehmen in einem globalen, hochdynamischen Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu steuern. Die deutsche Controlling-Koryphäe Prof. Dr. Péter Horváth stellt in seinem Beitrag deshalb zu Recht die Existenzfrage an die Budgetierung: „Hat die Budgetierung noch Zukunft?“ und gibt eine klare Antwort: „Die traditionelle Budgetierung, wie so vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr. Dazu haben sich die situativen Bedingungen der Unternehmen grundlegend verändert“. Ein alternatives Konzept muss jedoch die Motivations-, die Koordinations- und die Orientierungsfunktion des Budgets dann durch andere geeigente Verfahren ersetzten – so Horváth.


Das Beyond Budgeting Management Modell als Alternative

Eine solche Alternative ist das Beyond Budgeting Management Modell. Es ist auf Basis zahlreichen Fallstudien des britischen Beyond Budgeting Round Table / BBRT entstanden, der die Vorgehensweise von Unternehmen untersucht hat, die ohne fixe Budgets erfolgreich gemanagt werden. Ziel des Beyond Budgeting Management Modells ist, die Anpassungsfähigkeit und die Produktivität von Unternehmen zu steigern. Dazu müssen vom Controlling einmal die richtigen Steuerungsinstrumente und Prozesse konzipiert und implementiert, vom Management aber auch eine passende Management und Führungs-Kultur gefördert werden, indem Selbstverantwortung und marktorientiertes Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen unterstützt wird.

Jeremy Hope, einer der drei Gründer des BBRT sagt dazu im Interview mit Jürgen H. Daum: „Compared with the traditional management model, Beyond Budgeting has two fundamental differences. First, it is a more adaptive way of managing. In place of fixed annual plans and budgets that tie managers to predetermined actions, targets are reviewed regularly and based on stretch goals linked to performance against world-class benchmarks, peers, competitors and prior periods. Second, the Beyond Budgeting model enables a more decentralized way of managing. In place of the traditional hierarchy and centralized leadership, it enables decision-making and performance accountability to be devolved to line managers and creates a self-managed working environment and a culture of personal responsibility. This leads to increased motivation, higher productivity and better customer service. Individually these two main features can produce significant benefits, but it is in their combination where its real strength lies.”

Die bekannteste Fallstudie des BBRT ist Svensk Handelsbanken, eine schwedische Universalbank, die vor über 30 Jahren bereits die Budgetsteuerung abgeschafft hat und seit dem (trotzdem) die skandinavischen Wettbewerber jedes Jahr hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Profitabilität/Kapitalrendite geschlagen hat. Der Erfolgsfaktor bei Handelsbanken ist vor allem die dezentrale Organisation, das fehlende Budget mehr die Folge: „Wenn sie dann eine solche dezentrale, von Selbstverantwortung geprägte Profit Center Organisation haben, dann benötigen sie sicherlich kein Budget mehr,“ so Lennart Francke, Chief Financial Officer (CFO) von Svenska Handelsbanken, im Gespräch mit Jürgen H. Daum.

Aber auch ALDI in Deutschland ist ein Fallbeispiel für budgetlose Steuerung und dezentrale Führung. Bei ALDI gibt es weder Budgets noch Controller, berichtet Dieter Brandes, ehemaliges Verwaltungsratsmitglied von ALDI Nord in seinem Beitrag. Denn „Steuerung und Kontrolle sind Aufgaben eines jeden Managers [selbst]“, so Brandes. Und: „Budgets sind als Steuerungs- und Kontrollinstrument ungeeignet. [...] Die Maßnahmen eines ganzen Jahres sollten [...] nicht in wenigen Wochen in allen Details voraus bedacht werden. Das ist tägliche Arbeit und nicht Aufgabe eines Kraftaktes im Herbst für das Folgejahr.


Dynamic Performance Management

Aber nicht jedes Unternehmen ist zu so einem so weitgehenden Schritt in der Lage, wie Svenska Handelsbanken oder ALDI – nämlich sowohl die Organisation, das Führungsmodell als auch das Unternehmenssteuerungssystem gleichzeitig einem radikalen Wandel zu unterwerfen. Der größte Teil der Unternehmen, die sich mit Beyond Budgeting beschäftigt haben, ließen sich bislang vor allem beim Redesign, der Planungs-, Steuerungs- und Performance Management Systeme vom Beyond Budgeting Modell inspirieren.  Dazu behört beispielsweise der Nahrungsmittelkonzern Unilever.

Steve Morldige, Projektleiter Dynamic Performance Management, das Beyond Budgeting Projekt des Unilever-Konzerns, erläutert in seinem Beitrag, wie Unilever „Beyond Budgeting“ umsetzt. Er setzt dabei vor allem auf einen systemischen Ansatz: die einzelnen Konzepte bzw. Prozesse für Zielvereinbarung, Planung, Investitionsmanagement, Performance Measurement/Reporting und Incentives müssen zusammen betrachtet werden, will man Erfolg haben. „Perhaps the most important insight given to us by the Beyond Budgeting movement is that we are talking about a performance management system,“ so Morlidge. „A system made up of a series of interdependent and interlocking processes. If we don’t fully understand how these processes comes together to shape practices and collective behaviour and deal with the problem holistically our attempts to bring about change will be doomed to failure.“ 

Aber auch unter den Beyond Budgeting Pionieren findet man Unternehmen, deren Motiv, sich vom festen Jahresbudget zu verabschieden, in erster Linie war, ein effektiveres Steuerungssystem zu schaffen. 

Eines dieser Unternehmen ist BHI, ein Geschäftsbereich der englischen Boots-Gruppe. Dort wurde die Unternehmenssteuerung auf Basis fester Jahresbudgets durch einen flexiblen Steuerungsprozess ersetzt, der den Geschäftsbereich in die Lage versetzt, die Dynamik des Umfelds besser in den Griff zu bekommen. Matthias Steinke, CFO von BHI Deutschland, bringt die Zielsetzung auf den Punkt: „Es geht nicht mehr darum, beim monatlichen Soll-Ist-Vergleich nachträglich zu klären, was eigentlich gestern anders war als wir vorgestern geplant hatten. In der Vergangenheit kann ich nichts mehr ändern, sehr wohl aber in der Zukunft. Deshalb spielt das Überwachen der Entwicklung von Chancen und Risiken bei uns eine so große Rolle im Steuerungsprozess: Denn diese zeigen Ihnen auf, wo Sie die Zukunft gestalten können, wie Sie durch bestimmte Maßnahmen ihre Ziele doch noch erreichen können, auch wenn sich im dynamisch verändernden Umfeld die ursprünglichen Annahmen und Bedingungen laufend verändern.“


Beyond Budgeting: Initiative für profitables Wachstum?

Viele Unternehmen, die derzeit Ihre Controlling-Systeme einer Neugestaltung unterwerfen, haben das Beyond-Budgeting-Konzept zumindest als Impuls- und Ideengeber im Visier und blicken auf die Erfahrungen der Beyond-Budgeting-Pioniere. Wenn auch die meisten der Unternehmen dabei zunächst „nur“ an die Neugestaltung der  Controlling-Systeme denken, ist das letzte Wort dabei noch nicht gesprochen.

So berichtete kürzlich das Handelsblatt unter dem Titel „UBS schafft das Budget ab“, dass man sich bei der Schweizer Großbank UBS dafür entschieden hat, die Organisation neu auszurichten, nämlich auf Wachstum, um die Wachstumschancen im Wealth-Management-Bereich besser nutzen zu können (darüber wurde übrigens auch beim ersten deutschen Beyond Budgeting Summit vom 8.-10. Juni 2005 berichtet). Dabei musste auch das Budget dran glauben: Es hatte eine zu defensive Haltung der Manager und Mitarbeiter genährt - ein kontraproduktives Verhalten in einer Wachstumsphase.

In vielen anderen Unternehmen verfolgen die Unternehmensleitungen derzeit ähnliche Ziele wie bei der UBS, nämlich das Unternehmen auf profitables Wachstum zu trimmen. Es wird spannend bleiben, welche Konsequenzen sich für Controlling, Organisation und Führung ergeben. Möglicherweise werden wir in Zukunft Beyond Budgeting mehr als Initiative für profitables Wachstum sehen, denn als reines Controlling-Projekt.
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Weiteres Material zum Buch und zum Buchthema:

Einleitung und Vorwort sowie Inhaltsverzeichnis des Buches (erfordert Acrobat Reader)

Website des Beyond Budgeting Round Table (BBRT)

Deutschsprachiges Beyond Budgeting Information-Center

Review zum ersten deutschen Beyond Budgeting Summit, 8.-10.6.2005 in Frankfurt/M.

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Weitere Bücher von Jürgen H. Daum:


Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen
von Jürgen H. Daum
Galileo Press, Bonn 2002,
ISBN  3-89842-112-0 

“Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen” von Jürgen H. Daum stellt erstmals ein umfassendes und in sich geschlossenes Konzept für die moderne Unternehmensführung und -steuerung vor, das die immateriellen Produktivfaktoren heutiger Unternehmen systematisch berücksichtigt.

"... ein sehr engagiert, sorgfältig recherchiertes und kenntnisreich geschriebenes Buch...Dieses Buch strebt einen Paradigmenwechsel an und weiß dafür gute Gründe und Argumente ins Feld zu führen...Das Buch gehört in die Diskussion, es hat viel Veränderungspotenzial. Daum beweist große Vordenkerqualität." (Controller Magazin, 5/2002)

Interview mit Jürgen H. Daum zum Buchthema

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