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Event Review |
Erster
deutschen Beyond Budgeting
Summit,
8.-10. Juni 2005 in Frankfurt/Main
organisiert, geleitet
und moderiert und von Jürgen H. Daum
in Zusammenarbeit mit dem Beyond Budgeting Round Table
(BBRT)
und WSF Wirtschaftsseminare/
FAZ-Institut
Agenda und Referentenliste
Die Beyond
Budgeting Bewegung hat vor etwas über drei Jahren auch die deutschsprachigen
Länder erreicht und das Konzept wird seit dem in Fachkreisen intensiv
diskutiert. Inzwischen ist der Druck in den Unternehmen, die über Jahre und
Jahrzehnte ungeordnet gewachsenen Führungs- und Steuerungssystemen einer grundlegenden
Neuordnung zu unterziehen, weiter gewachsen. Bei der Neugestaltung kann das
Beyond Budgeting Management Modell sehr gut als Impuls- und Ideengeber
fungieren. Die Erfahrung zeigt, dass gerade am Anfang die genauere Betrachtung
und Diskussion von Beyond Budgeting Fallbeispielen, die nach landläufiger
Meinung aus dem Rahmen fallen, da sie ganz oder weitgehend ohne Budgets
arbeiten, sehr wertvoll ist. Man bekommt damit nicht nur den Kopf für Neues
frei, sondern man hinterfragt meist auch erstmalig kritisch, systematisch und
aus einer gewissen Distanz die Controlling-Verfahren und Management-Konzepte,
die im eigenen Unternehmen seit Jahren und Jahrzehnten angewandt wurden. Beim
ersten deutschen Beyond Budgeting Summit stellten eine Reihe der Beyond Budgeting
Pioniere ihren Ansatz vor. Ergänzt wurde dies durch Vorträge bekannter Beyond
Budgeting Experten aus der Wissenschaft und Beratung und durch Vorträge von
Unternehmen, die sich bei der Neugestaltung ihrer Planungs-, Steuerungs- und
Führungssysteme vom Beyond Budgeting
Management-Modell inspieren
ließen.
Dass es auch ohne feste Budgets geht, zeigen Unternehmen wie die deutsche Aldi-Gruppe,
der englische Handelskonzern Boots, die dänische Petrochemiegruppe Borealis und
Svenska Handelsbanken, eine schwedische Bank, die seit nun über dreißig Jahren
sehr erfolgreich ohne Budgets managt.
Der in Großbritannien 1998
gegründete Beyond Budgeting Round Table (www.bbrt.org) hat sich dieses Themas
angenommen und systematisch mehr als 30 Unternehmen analysiert, die ohne Budget
bzw. ohne feste Jahresbudgets steuern und führen. Daraus entstanden ist das
Beyond Budgeting Management Modell, das die Restriktionen der traditionellen
budgetbasierten Steuerung und Führung überwinden will (im Bild rechts: Robin
Fraser, BBRT)
Die Beyond Budgeting Bewegung hat vor etwas über drei Jahren auch die deutschsprachigen Länder erreicht und das Konzept wird seit dem in Fachkreisen intensiv diskutiert. Auch haben sich mittlerweile eine Reihe von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei der Neugestaltung ihrer Planungs- und Steuerungssysteme vom Beyond Budgeting Management Modell des britischen Beyond Budgeting Round Table (BBRT) inspirieren lassen.
Denn viele CEOs, CFOs, Controller und
Business-Manager beklagen sich heute über zu komplexe
Unternehmensteuerungssystem, die über die Jahre durch Hinzufügen immer neuer
Tools zu unhandlichen und unflexiblen Systemen gewachsen sind. So ist auch
deren Wunsch zu verstehen, das Unternehmenssteuerungssystem grundlegend neu zu
gestalten. Die Experten der Hackett Group kommen in ihrer kürzlich
veröffentlichten Europäischen 2005 Studie "Planning on the Move" zum
Schluss, dass inzwischen eine klare Mehrheit (79% der befragten Unternehmen)
den Budgetprozess einem Reengineering unterworfen hat. Dies war jedoch oft erst
der "erste Wurf". Das Thema bleibt auf der Tagesordnung und ein noch
größerer Anteil der Unternehmen plant bis 2007 bereits die nächste
Reengineering-Phase (Näheres zur Hackett-Studie unter http://www.answerthink.de/deutsch/05_news/04_press/pr_05052005_01.html)
Und hier kann das Beyond Budgeting Management
Modell in der Tat sehr gut als Impuls- und Ideengeber fungieren. Die Erfahrung
zeigt, dass gerade am Anfang derartiger Reengineering-Projekte die genauere
Betrachtung und Diskussion von Beyond Budgeting Fallbeispielen, die nach
landläufiger Meinung aus dem Rahmen fallen, da sie ganz oder weitgehend ohne
Budgets arbeiten, sehr wertvoll ist. Man bekommt damit nicht nur den Kopf für
Neues frei, sondern man hinterfragt meist auch erstmalig kritisch, systematisch
und aus einer gewissen Distanz die Verfahren und Konzepte, die im eigenen
Unternehmen seit Jahren und Jahrzehnten angewandt wurden und versucht sich vor
allem über deren Zweck (wieder) klar zu werden.
Die eine Lösung gibt es
dabei jedoch nicht. Das Beyond Budgeting Management Modell (s. dazu die
Erläuterungen am Ende des E-Mails) nennt einige Konzepte, wie zum Beispiel die
Vereinbarung relativer statt absoluter Ziele, die als Anregung beim Design des
eigenen neuen Steuerungssystems dienen können. Ob das dann so tatsächlich passt
und die Zeit schon reif und die Belegschaft sowie die Manager dafür bereit
sind, muss individuell entschieden werden. Jedes Unternehmen muss seinen
"Appetit" und seine Möglichkeiten für ein "Beyond
Budgeting" realistisch einschätzen, bevor man den eigenen Fahrplan
definiert und mit der pragmatisch orientierten Umsetzung beginnt.
Beim ersten
deutschsprachigen Beyond Budgeting Summit vom 8. bis 10. Juni 2005 in Frankfurt
am Main wurden diese Themen anhand zahlreicher Unternehmensfallbeispiele
vorgestellt und diskutiert und "Beyond Budgeting" einer
praxisorientierten Bestandsaufnahme unterzogen.
Es wurden eine ganze
Reihe namhafter Experten als Referenten gewonnen, die das Thema Beyond
Der erste Kongresstag
war in erster Linie den Beyond Budgeting Pionieren gewidmet und Stand unter dem
Motto „Beyond Budgeting verstehen“. Am zweiten Tag kamen Vertreter der
Unternehmen zu Wort, die ihre Unternehmenssteuerungs- und Planungssysteme einer
Neugestaltung unterzogen haben und sich dabei der Anregungen des Beyond
Budgeting Ansatzes bedienen. Hier lautete das Motto „Beyond Budgeting umsetzen“.
Beim optionalen Workshop am dritten Tag wurde die Möglichkeit, auf Basis eines
praktischen Unternehmensfalles, in Kleingruppen, die Bausteine für ein
Controlling Beyond Budgeting zu entwickeln. Sowohl Kongress als auch Workshop
wurden von Jürgen H. Daum (s. Bild oben) konzipiert und geleitet.
Die Vorträge – Key Notes Tag 1 (8. Juni 2005)
Einführung von Jürgen
H. Daum:
Worum
geht es beim Thema Beyond Budgeting? Um das Abschaffen des Budgets? Um das
Reegineering, also die Verbesserung der Budgetplanung?
Fragt man Vertreter von Beyond Budgeting Pionieren wie Svenska Handelsbanken, erhält man die Antwort, dass es dem Management seinerzeit, beim Abschaffen des Budgets, gar nicht um das Budget selbst ging. In erster Linie ging es um das Schaffen einer neuen Organisation, die besser in der Lage ist, Kunden zufrieden zu stellen, an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig wirtschaftlicher zu arbeiten. Das Abschaffen des Budgets war nur sekundär: es stand der neuen Führungsphilosophie im Wege und musste deshalb ersetzt werden. Das eigentliche Ziel war die Transformation der gesamten Organisation.
Andererseits geben die Vertreter des evolutionären Ansatzes („Better Budgeting“, „Advanced Budgeting“) zu bedenken, dass die meisten Unternehmen zu einem so radialen Schritt , wie es die Vertreter des Transformations-Ansatzes fordern, nicht in der Lage sind,
Jürgen Daum stellt dann zum Abschluß seiner
Einführung zwei Fragen zur Diskussion, die in der Podiumsdiskussion später
wieder aufgegriffen werden sollen:
-
Geht es beim Thema Beyond Budgeting wirklich um die Frage: Budget
ja oder nein?
-
Welches ist der geeignetere Ansatz: Transformation oder
Evolution? (und: kann man Führung und
Steuerung überhaupt trennen?)
Den Einführungsvortrag von Jürgen H. Daum finden
Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/Daum_intro_Tag1.pdf
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„Handelsbanken Beyond Budgeting: How to
prosper for 35 years without budgets – Vortrag von Lennart Francke, CFO,
Svenska Handelsbanken, Stockholm:
Das Unternehmensziel von
Handelsbanken lässt sich auf eine einfache Formel bringen: Eine höhere
Eigenkapitalrendite zu erzielen als der Durchschnitt der relevanten Wettbewerber.
Dies wird erreicht indem man einen besseren Service für die Kunden bietet als
andere Banken und durch niedrigere Kosten. Und in der Tat ist es Handelsbanken
über die letzten 35 Jahre gelungen jedes Jahr besser als die Wettbewerber
abzuschneiden: Handelsbanken gilt heute als die kosteneffizienteste
Universalbank in Europa und erreicht gleichzeitig die höchste
Kundenzufriedenheit im Vergleich mit den Wettbewerbern. Erreicht wird dies
durch eine Organisation, die sich an der „human nature“, also and den Menschen
– seien es Mitarbeiter oder Kunden – orientiert.
Das Budget wurde, wie bereits erwähnt, bereits 1970 abgeschafft, da es sich mit einer wirklich dezentralen Organisation nicht verträgt (führt zu zentralistischer Steuerung). „The Essence of Handelsbanken“ beschrieb Lennart Francke mit folgenden Schlagworten:
-
Focus on the customer
-
Decentralisation
-
Focus on profitability – not
on volumes
-
We grow our own leaders
-
Think for yourself! (als Motto
für jeden im Unternehmen)
-
Profit Sharing
Und wie erfolgt das Controlling
bei Handelsbanken?
In einer dezentralen
Bank-Organisation spielt ein starkes zentrales financial control system und ein
zentrales Risk-Management System eine entscheidende Rolle – so Lennart Francke.
Ein zentrales Accounting und Management Informations System sorgt für die
nötige Transparenz. Damit wird dann monatlich ein intensives Benchmarking
zwischen allen Bankfilialen durchgeführt (mittels sogenannter „Legue-Tables“).
Ergänzt wird dies durch ein externes Benchmarking auf Gesamtbankebene. Dies ist
auch das Mittel zur Kostenkontrolle der zentralen Support-Bereiche: diese
dürfen nur solche Kosten weiterberechnen, die am freien Markt zu bezahlen wären
und müssen damit ihre eigenen Kosten decken. Bei Handelsbanken gibt es aber
keine absoluten Ziele – sondern immer nur relative, die sich am Benchmark des
Wettbewerbs orientieren. Und es gibt keinen zentralen, für alle verbindlichen
Plan und schon gar kein zentrales Budget.
Die Controlling-Philosophie lässt sich also zusammenfassen mit:
Einfache (relative) Ziele
Eine hohe Transparenz bei den
Ist-Zahlen (bis ins Detail der Filialen – für alle zugänglich)
Keine konsolidierten Gesamtpläne
Vorraussetzung: Vertrauen in die
dezentrale Organisation und in die Mitarbeiter/Führungskräfte ist vom
Management gefordert.
Den Vortrag von Lennart Francke finden Sie unter
http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/Francke.pdf
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Beyond Budgeting –
towards the ‚adaptive’ organization: A
management model for the 21st century and how to implement it – Vortrag von
Robin Fraser, BBRT
Robin
Fraser outete sich gleich zu Beginn seines Vortrags als Vertreter und Anhänger
des Transformations-Ansatzes.
Seine Motivation (und die des
BBRT) sich mit dem Thema Beyond Budgeting und mit der Entwicklung eines
alternativen Management Modells „Beyond Budgeting“ zu beschäftigen hat ihren
Ursprung in der Erkenntnis, dass das traditionelle General Management Modell
(und das Budget und die Budgetplanung ist ein Instruement des traditionellen
Ansatzes) nicht mehr zu den Anforderungen passt, denen Unternehmen heute
ausgesetzt sind. Ja, es steht sogar damit in Konflikt. Seine Kernaussage war,
dass es deshalb nicht genügt nur beim Budget anzusetzen, man benötigt vielmehr
einen systemischen Ansatz der alle Aspekte eines Management-Modells adressiert.
Erforderlich ist deshalb ein umfassender Transformationsprozess, um Unternehmen
für den globalen Wettbewerb von heute fit zu machen. Dies ist der Ansatz des
BBRT: ein Management-Modell das auf den Prinzipien „dezentrale
Entscheidungsprozesse“ und „Adaptivität“ beruht. Und dass Unternehmen, die
diese Prinzipien beherzigen sehr gut fahren, zeigen Beispiele wie Svenska
Handelsbanken, ALDI, Toyota u.a.. Allen diesen Beisielen ist gemein, dass diese
Unternehmen in der Lage sind, sowhl die Mitarbeiter, als auch Kunden und
Shareholder zufrieden zu stellen.
Aber der Weg dahin ist ein „Major Change“ – wie Robin Fraser es ausdrückte. Das Entscheidende ist, sich vom „central control model“ zu verabschieden. Und das bedeutet viele Dinge gleichzeitig zu verändern, da der alte Management-Ansatz, der eben auf „central conrol“ basiert, in viele Teilbereiche hineinreicht und, wenn nicht alle adressiert werden, immer wieder das Unternehmen auf den alten Management-Ansatz zurück wirft. Verändert werden muß die Organisation, die Unternehmens- und Mangementkultur, das Incentive-System, das Performance Mangement system etc..
Da aber nicht alles auf einmal
umgesetzt werden kann, schlägt Robin Fraser ein Lösung vor, die er wie folgt
beschreibt:
„We
need a ‘giant leap’ vision … and a step-by-step ‘journey’ towards the full
implementation by the shortest route.” Robin Fraser erläutert dann
diesen Ansatz anhand eines Fallbeispieles – eines italienischen Unternehmens
das er gerade bei der Umsetzung und Andwenung dieses Konzeptes als Berater
unterstüzt.
Den Vortrag von Robin Fraser finden Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/Robin_Fraser.pdf
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Better Budgeting –
Beyond Budgeting? – Die Notwendigkeit der Neugestaltung der Unternehmensplanung
und –steuerung – Vortrag von Prof. Dr. Péter Horváth
"Hat die Budgetierung noch
Zukunft" fragte Prof. Dr. Péter Horváth bereits in seinem Artikel, der im
Vorfeld des Beyond Budgeting Summit in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung am
23.05.2005 erschienen war (siehe http://www.kraus-und-partner.de/knowledgebase/faz-artikelFD120050523182894.html). Und er beantwortete die
Frage sowohl in seinem Artikel als auch in seinem Vortrag: „Die traditionelle
Budgetierung, wie so vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine
Zukunft mehr. Denn die situativen Bedingungen der Unternehmen haben sich
grundlegend verändert.“
Er definierte „Budget wie folgt“:
Ein Budget ist eine wertmäßige Zielplanung, im angelsächsischen auch „Profit Planning“
genannt. Es erfüllt drei wesentliche Funktion im Rahmen der erfolgsorientierten
Unternehmenssteuerung:
-
Motivationsfunktion
-
Koordinationsfunktion
-
Orientierungsfunktion
Das Problem mit dem Budget ist
einmal ein Effizienzproblem (Dauer der Planung, Detailierungsgrad etc.), aber
auch ein Effektivitätsproblem (werden die richtigen Dinge geplant – von der
Strategie her?).
Soll das Budget, das nicht mehr
trägt, abgelöst werden, muß ein alternatives Steuerungssystem diese Funktionen
auf andere Weise erfüllen.
Prof. Horváth erklärt sich dann
als Anhänger des evolutionären Ansatzes. Eine umfassende Transformation ist
nicht für jedes Unternehmen möglich und man muß die Unternehmen (und deren
Manager und Controller) da „abholen“, wo sie heute stehen. Ein Controllingsystem
muss sich zudem am konkreten Markt- und Wettbewerbsumfeld und der gelebten
Organisation ausrichten. In den seltesten Fällen gibt es die Freiheit, auf der
grünen Wiese zu beginnen. Erst auf dieser Basis kann ein
unternehmensspezifischer Evolutionspfad entwickelt und definiert werden, welche Stellschrauben es gibt, deren
Veränderung zu einer effektiveren und effizienteren Planung und Steuerung
führen.
Beim Reengineering des Planungs-
und Steuerungssystems geht es heute in der Regel um vier Aktionsfelder:
-
Integration (der Planungsebenen, zwischen Finanz- und
Business Planung)
-
Zielfokussierung (ausgerichtet auf die strategischen Ziele)
-
Komplexitätsreduktion (Reduktion der beplanten
Objekte/Konten, aggregierte Top-Down Budgets)
-
Kontinuität (rollierende Planung)
Prof. Horváth stellte dann das von
Horváth & Partners entwickelte Konzept „Advanced Budgeting“ vor. Er nennt
folgende Vorteile der Anwendung von Advanced Budgeting: Eine effizientere
Planung, die schnellere Reaktion auf Umfeldveränderungen, eine verbesserte
Strategieumsetzung, eine verbesserte Akzeptanz und Motivation für Planung im
Unternehmen und die verbesserte Zukunftsorientierung.
Das Fazit seines Vortrages lautet:
Die traditionelle Budgetierung hat keine Zukunft mehr, aber die Funnktionen,
die das trad. Budget erfüllt hat, müssen weiterhin realisiert werden. Die
Umsetzung bzw. der Weg zu einem verbesserten Steuerungssystem „Advanced
Budgeting“ muß jedoch kontextbezogen und im Rahmen eines Evolutionsprozesses
(und nicht durch eine Revolution) erfolgen. Am Ende des Evolutionspfades steht
dann „Beyond Budgeting“.
Den Vortrag von Prof. Dr. Péter Horváth finden
Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/Horvath.pdf
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Die Vorträge – Parallel
Fachforen Tag 1 (8. Juni 2005)
Forum 1: Flexible
Zielorientierte Unternehmenssteuerung bei Borealis – Vortrag von Dr. Rainer
Gunz, Borealis, Wien, jetzt: OMV AG, Wien
1995 hatte
Borealis, kurz nach dem Entstehen des Unternehmens aus der Fusion der
Petrochemiesparten der finnischen Neste und der norwegischen Statoil,
beschlossen, die traditionelle Budgeteplanung abzuschaffen. Denn diese war für
die volatile Petrochemie viel zu starr (man machte die Erfahrung, dass das
erste Budget des neuen Unternehmens bereits nach wenigen Wochen im neuen Jahr
von der Realität überholt worden war). Man hat dann beschlossen, das Budget
durch geeignetere Instrumente für die interne Steuerung zu ersetzen.
Dazu hat
man sich zunächst gefragt, wofür das Budget eingesetzt wurde: nämlich für die
Zielvereinbarung und für das Performance-Management, zur Kostenplanung und für
das Cost Management, für das Forecasting, für das Investment-Management, als
Basis für das Anreizsystem etc.. Und man hat schnell festgestellt, dass diese
Ziele teilweise im Widerspruch miteinander stehen.
So will man im Forecasting
möglichst wirklichkeitsgetreu und genau sein. Bei der Zielvereinbarung ist aber
Ambition gefragt – „Stretched-Targets“ sind erwünscht, aber beim Cost Management
möchte man natürlich mit möglichst niedrigen Werten herauskommen. Die Konsequenz
für Borealis war, für jedes dieser Felder separate Instrumente und Prozesse zu
schaffen. So hat man beispielsweise den Rolling Financial Forecast bewusst vom
Performance Management getrennt, um die „Politisierung“ und damit die Gefahr,
manipulierte Forecasts zu
erhalten, zu umgehen. Und die
Forecasts werden nun, mit
relative geringem Aufwand auf
Basis eines Modells erstellt,
bei dem nur wenige relavante
Variablen als Input dienen.
Die Werte dieser Variablen
(z.B. Entwicklung des
Preispriums je Produktfamilie,
Währungskurzentwicklungen
etc.) werden direkt bei den
jeweiligen Experten abgefragt.
Eine Freigabe der Forecasts
durch die
Linienverantwortlichen erfolgt
nicht. Man hat damit die
Erfahrung gemacht, dass die
Forecasts wesentlich schneller
vorliegen, genauer sind und so
keiner „politischen“
Manipulation unterliegen (da
der Forecasting-Prozess ja
konsequent vom Performance
Management getrennt wurde).
Weitere Elemente – neben dem
Performance Managment auf
Basis der Balanced Scorecard,
besteht das Borealis
Steuerungssystem aus einem
rollierenden
Investment-Management-Prozess
der es erlaubt, auch
unterjährig gute
Investitions-Ideen mit
Finanzmitteln zu dotieren und
einem intensiven Benschmarking,
das integraler Teil u.a. des
Performance Managements
geworden ist (dies bedeutet
auch, dass bei Borealis
relative Ziele auf Basis von
Benchmarks definiert werden
– und keine absoluten
Ziele).
Auch
als die österreichische OMV
1998 als Miteigentümer bei
Borealis eingestiegen ist und
für die eigene
Konzernsteuerung so etwas wie
ein Budget verlangt hat, hat
man eine pragmatische Lösung
in Form des rollierenden
Business Plans gefunden, der
für die nächsten drei, und
für die nächsten 10 Jahre
einen Finanzplan liefert, den
die OMV konsolidieren kann,
der aber mit den anderen „Beyond
Budgeting Tools“ des
Unternehmens eng integriert
ist, um auch das Management
dieser Finanzpläne im Rahmen
der Beyond Budgeting
Instrumente sicher zu stellen.
Siehe
auch die Podiumsdisskussion
mit Dr. Rainer Gunz, Steve
Morlidge von Unilever und
Jean-Daniel Luthi von Nestlé
unter http://www.beyondbudgeting.de/articles/Pod_Disk_beyond_budgeting.pdf
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Forum 2: Beyond Budgeting at Unilever: an Implementation Case Study – Vortrag von Steve Morlidge, Unilever
Steve
Morldige, Projektleiter des
sogenannten Dynamic
Performance Management
Projektes (das Beyond
Budgeting Projekt der Unilever
Gruppe), stellte die Ziele
seines Projektes vor:
A.
Flexibler werden (wir müssen
auf unvorhergesehen Chancen
und Risiken reagieren können)
,
B.
Kontinuierlich
(Rechnungswesenperioden sind künstlich.
Unsere Steuerungsprozesse müssen
kontinuierlich erfolgen –
entsprechend der durch die
jeweilige Entscheidung benötigte
Vorlaufzeit)
C.
Verbesserung gegenüber dem
Wettbewerb (um Wert zu
schaffen, müssen wir unsere
eigen Performance der
Vergangenheit und die des
Wettbewerbs schlagen. Ziele
sollen deshalb ein Benchmark
oder ein Performance-Standard
sein – nicht eine fixes
finanzielles Ziel oder ein
Quote)
Die
Umsetzung erfordert ein
Redesing sowohl des gesamten
Performance Measurement
Systems inklusive der Planung,
des Investment Managements,
des
Zielvereinbarungsprozesses,
des Performance Measurements,
des Incentive/Bonus-Systems
und der zugehörigen
Koordinationsprozesse – und
zwar auf Basis eines
ganzheitlichen, systemischen
Ansatzes.
Die
Umsetzungstrategie bei
Unilever ist eine
Phasenstrategie:
1.
In Phase I geht es darum, mehr
Flexibilität in der Steuerung
zu erlangen
(Szenario-basiertes
Forecasting, einheitliche
Planungsannahmen,
kontinuierliche Aktualisierung
des Forecast-Gaps)
2.
In Phase II geht es um die Erhöhung
der „Responsiveness“ und
um das Mangement des
Gesamtportfolios aller Aktivitäten
(klares Aufzeigen noch
„offener Optionen“ ...)
3.
In Phase III geht es um die
Kontinuität und um
ambitionierte Ziele
(Planungshorizont
flexibel/kontextbezogen = abhängig
von der notwendigen
Vorlaufzeit für
Entscheidungen; Mehrperioden
„Stretched Targets“)
4.
In Phase IV geht es um die
externe Orientierung (laufende
Benchmarking, relative Ziele)
Den Vortrag von Steve Morlidge finden Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/morlidge.pdf
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Forum
3: Steuerung und
Erfolgsmessung ohne fixe
Zielvorgaben bei der UBS AG
– Vortrag von Werner Kemke,
UBS
Bei
der UBS, Geschäftsbereich
Wealth Management (Vermögensverwaltung) hat man
sich für den Big Bang-Ansatz
und eine schnelle Umsetzung
entschieden. Also:
Neuausrichtung der
Organisation und
Implementierung eines neuen
Performance Management
Framework das zum neuen
Management-Konzept besser
passt, als das starre und „defensive“
Jahresbudget.
Während die letzten Jahre, seit
dem Einbruch der Aktienbörsen im Jahre 2000, für das
Vermögensverwaltungsgeschäft eher schwierig war (das Geschäft und das
Geschäftsvolumen war rückläufig, der Managementfokus lag auf der
Kostenreduktion) sieht man nun wieder Wachstumschancen. Damit wurde klar, dass
der bisherige Management-Fokus auf das Kostenmanagement und damit aufs Budget
kein Modell für die Zukunft sein kann.
Was man nun benötigt ist ein Fokus auf Wachstum und das bedeutet: mehr
unternehmerisches Denken seitens aller Mitarbeiter und Manager.
Da man die Budgetsteuerung jedoch als rein defensives Instrument ansah, beschloss das Management des Geschäftsbereichs, dass auch das Performance Management System einer Überholung Bedarf: damit die Vision einer agilen, unternehmerisch agierenden Organisation Wirklichkeit werden kann, muss auch das Steuerungssystem einem Redesign unterzogen werden. Und das hieß: weg von rein internen Budgetzielen zu klaren an die Marktentwicklung gekoppelten Zielvereinbarungen für jeden und weg wom Soll/Ist-Vergleich und hin zum Ist-/Ist-Vergleich (Vorjahr, externer Benchmark),
Das neue Performance Management
Framework von UBS Wealth Management basiert auf drei Elementen:
-
Strategische Steuerung: Top Down Business Plan Prozesss
(mittelfristig und high level)
-
Operative Steuerung: Rolling Forecast und
Forecast/Ziel-Vergleich
-
Performance
Measurement:
Ist-/Ist-Vergleich auf
Basis von Vorjahr und
Benchmarks; Einführung
relativer (kombinierter) KPIs
unterschieden nach den
Kategorien „Wachstum“, „Profitabilität“
und „Produktivität“
Fazit: Das neue Performance Management Framework bei UBS WM, das die klassische Budgetsteuerung ersetzt, zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
-
Keine fixen Ziele
-
Entlohnung vom Budget entkoppelt
-
Fokus auf
Wachstum – aber gleichzeitig
Kostenkontrolle durch
Benchmarks und relative KPIs
-
Das Empowerment der Mitarbeiter steht im Vordergrund: sie
sollen ihr volles Potential fürs Unternehmen einbringen können.
Siehe
dazu auch den im Handelsblatt
am 05.07.2005 erschienen
Artikel „UBS schafft das
Budget ab“ unter
http://www.handelsblatt.com/pshb?fn=tt&sfn=go&id=1063993
Den Vortrag von Werner Kemke finden Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/kemke.pdf
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Forum
4: Beyond Budgeting bei Boots
Healthcare International –
Vortrag von Matthias Steinke,
Boots/BHI Deutschland
Bei BHI, ein Geschäftsbereich der
englischen Boots-Gruppe, hat man die
Unternehmenssteuerung auf Basis fester Jahresbudgets durch einen sehr flexiblen
Steuerungsprozess ersetzt, der den Geschäftsbereich in die Lage versetzt, die
Dynamik des Umfeldes besser in den Griff zu bekommen, also Risiken zu begrenzen
und Chancen gezielt zu nutzen, um die Unternehmensziele doch noch zu erreichen,
auch wenn die Dinge sich anders entwickeln als ursprünglich geplant. Wie
funktioniert das Boots/BHI Steuerungssystem?
BHI
hat einen so genannten „Performance
Contract“ mit der Boots
Gruppe auf der Basis weniger
Schlüsselkennzahlen (Key
Performance Indicators, KPIs)
wie Sales, Profit, Cash-flow,
Economic Profit und Value (auf
Basis einer Discounted
Cash-flow-Berechnung) für die
nächsten 5 Jahre. Die Ziele
werden jährlich aktualisiert.
BHI hat sich damit zum
Erreichen weniger finanzieller
Zielgrößen verpflichtet, ist
aber, was die entsprechenden
Spartenstrategie und die
operativen Maßnahmen
betrifft, weitgehend autark.
Die
operative Steuerung findet
dezentral auf regionaler Ebene
statt. Dabei arbeiten die so
genannten strategischen Profit
Center (SPCs) der gesamten
Region – das sind die
Vermarktungseinheiten auf
Landesebene – teamorientiert
zusammen, um das Gesamtziel zu
erreichen. In der Region Nord,
die Länder wie Deutschland,
die Niederlande aber auch
Polen umfasst, wird zu Beginn
des Geschäftsjahres ein
Budget erstellt, was bei BHI
nichts anderes als ein erster
(vorläufiger) operativer Plan
darstellt. Sobald die darin
niedergelegten Annahmen
überholt sind, also sobald
sich eine neue Chance oder
Bedrohung lokal auf SPC-Ebene
ergibt, schiebt dies einen
neuen Forecast für die
Gesamtregion an. Alle
SPC-Leiter erhalten die neuen
Forecastzahlen und denken
über Korrektur- und
Anpassungsmaßnahmen nach. Der
so genannte Trade-off-Prozess
beginnt. Wenn etwa die
erwartete Grippewelle in Polen
ausbleibt und damit der
geplante Absatz von
Halsschmerztabletten und damit
der entsprechende Umsatz
gefährdet ist, wird über die
gesamte Region hinweg darüber
nachgedacht, über welche
Ausgleichsoptionen das
Unternehmen verfügt. Soll in
den Niederlanden über eine
zusätzliche Fernsehwerbung
der Verkauf eines neuen
Produktes schneller
angekurbelt werden, als
ursprünglich geplant, oder
soll in Deutschland durch
einen so genannten Trade-Load,
bei dem der Handel zur Abnahme
höherer Stückzahlen animiert
wird, Umsatz aus der nächsten
Periode vorgezogen werden? Wie
auch entschieden wird, die
Pläne werden entsprechend
angepasst und im Falle des „Trade-Loads“
wird dem deutschen
Profit-Center-Leiter der
vorgezogenen Umsatz in der
nächsten Periode
gutgeschrieben (was dann
möglicherweise wiederum zu
einem Trade-off-Prozess
führt).
Die Zielerreichung wird
also laufend hinterfragt, es erfolgen kontinuierlich Anpassungsmaßnahmen über
die Region hinweg. Dazu finden regelmäßig Managementmeetings statt, wo auf
Basis der aktuellen Zahlen Chancen und Risiken diskutiert und über neue
Maßnahmen und Maßnahmenanpassungen entscheiden werden. Aus dem beschriebenen
Verfahren geht deutlich hervor, dass das Steuerungssystem bei Boots mit einem
hohen Kommunikationsbedarf verbunden ist. Damit die Kommunikation effizient
erfolgen kann, ist eine entsprechende Transparenz erforderlich. Alle SPCs
müssen deshalb nicht nur die Monats-, sondern bei Bedarf auch Tages- und Wochenzahlen
offen legen.
Das Ergebnis lässt sich
jedoch sehen: Nach Ansicht von BHI sind durch die hohe Flexibilität bei der
Unternehmenssteuerung die Gesamtziele der Gruppe einfacher zu erreichen, da
-
ständig die Transparenz über die Gesamtregion gegeben
ist,
-
Reserven
im Gegensatz zur
traditionellen
Budgetmentalität „herausgerückt“
werden, wenn diese an anderer
Stelle produktiver eingesetzt
werden können und
- lokale „Überraschungen“ nicht auftreten, die die Zielerreichung der Gruppe insgesamt gefährden können.
Lesen Sie hier das
Interview mit Matthias Steinke, CFO von BHI Deutschland unter http://www.juergendaum.de/news/04_30_2005_d.htm
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Podiumsdiskussion:
Beyond Budgeting – What is
its purpose and how to make it
work? (Moderation: Jürgen H.
Daum)
Mit den
Referenten des ersten Tages des Beyond Budgeting Summit 2005 (außer Steve
Morlidge, der vorher abreisen musste) diskutierte Jürgen H. Daum folgende
Fragen:
-
What is Beyond Budgeting? Why Beyond Budgeting?
-
Moving to Beyond Budgeting: what is the right approach?
-
What is your vision for the future of the Enterprise
Performance Management/controlling
practice? Where will be the common practice in 10 years?
Bei der ersten Frage waren sich alle Teilnehmer
weitgehend einnige, dass es sich bei BB um ein Management-Modell handelt, das
einen systemischen Ansatz, also die Berücksichtigung unterschiedlicher Aspekte
gleichzeitig erfordert (Planung, Performance Measurement, Incentive-System,
Unternehmens-/Managementkultur...). Man war sich auch einig, warum Firmen über
so etwas nachdenken: um produktiver zu werden, ihre Performance zu verbessern.
Kontrovers
ging es bei der Diskussion der
zweiten Frage zu. Man war sich
zwar beim Ziel und Zweck
einige (s. Frage 1), über den
Weg dahin gingen die Meinungen
auseinander. Alle waren sich
einig, dass die Umsetzung in
Schritten erfolgen muss. Eine
Divergenz der Meinungen gab es
aber beim Umfang der
notwenigen Transformation: die
eine Gruppe ist der Meinung,
dass erst „nur“ das
Controllingsystem verändert
werden sollte, die anderen
sind überzeugt, dass gleich von Anfang an
das gesamte Management-Modell
inkl. Führungssystem einer
Neugestaltung unterworfen
werden muss. Lennart Francke
gab zum Schluss ein
interessantes Statement ab: er
sagte, dass jedes Unternehmen
für sich individuell eine
strategische Entscheidung
treffen muss: entweder ein
evolutionäres Vorgehen (das
ist dann eher etwas, was vom
CFO alleine initiiert und
verfolgt werden kann) oder die
„Revolution“, also den
radikalen
Transformations-Ansatz (das
ist dann klar ein Thema für
die Eigentümer, den
Aufsichtsrat und den CEO).
Bei
der dritten Frage war man sich wieder einig: Hier waren sich die Teilnehmer
wieder einig: "We will see more Beyond Budgeting in the future (more
decentralization, enterprise networks ... but also more flexible controlling
systems that integrate strategy management with short term "dynamic"
performance management), because companies are facing a much more challenging
and competitive environement". Das bedeutet auch, dass man die klassische
Rolle des Controllers (Zahlenaufbereiter) immer weniger in den Unternehmen
finden wird, sondern mehr Controller, die als Business Partner und interne
Berater agieren werden.
Die Diskussion wird
voraussichtlich veröffentlicht und dann an dieser Stelle per Link zur Verfügung
stehen.
In der Diskussion:
Lennart Francke Robin Fraser Niels Pfläging
Die Vorträge – Key Notes Tag 2 (9. Juni 2005)
Effektive Unternehmenssteuerung
ohne Budgets? Fazit
aus den Erfahrungen der Beyond
Budgeting Pioniere und
Zukunftsperspektiven für die
Neuandwender – Vortrag von
Jürgen H. Daum
Nach
einer kurzen Zusammenfassung
der Vorträge des ersten Tages
präsentierte Jürgen
H. Daum seine Definition von
„effektiver
Unternehmenssteuerung“:
-
Orientierung am Bedarf des internen Kunden (der Manager)
-
Orientierung an den Stakeholdern des Kunden (dessen Kunden,
Anteilseigner etc.)
-
Mit dem Ziel, die Manager und das Unternehmen als ganzes in
die Lage zu versetzen, Ihre Ziele sicherer und einfacher zu erreichen
Es
folgte eine kurze
Zusammenfassung, was die CEOs
heute bewegt: Wachstum und
Agilität herzustellen und
eine dafür geeignete
Organisation zu schaffen. Und
die Controllingsysteme müssen
diese Transformation
unterstützen. Dies
ist letztlich der „Case for
Change“ für Beyond
Budgeting.
Darauf
prädentierte er sein Fazit
aus den Erfahrungen der
Beyond-Budgeting-Pioniere
sowie mögliche
Zukunftsperspektiven für
Neuanwender. Aus seiner Sicht
konkurrieren bei der
Realisierung zwei scheinbar
unterschiedliche Ansätze –
zum einen fundamentale
Verbesserungen des
Führungsmodells (radikaler
Transformations-Ansatz), zum
anderen Verbesserungen am
Steuerungssystem (Better oder
Advanced Budgeting). Während
im ersten Fall Verhaltens- und
Kulturaspekte und die
Organisation im Vordergrund
stehen, dominieren im
letzteren Fall
wirtschaftsrationale und
controllingtechnische Aspekte.
In beiden Fällen sind aber
jeweils beide Bereiche zu
adressieren, wenn auch mit
unterschiedlichen
Schwerpunkten. Denn auch bei
der Neugestaltung des
Controllingsystems ist ein
professionelles Change
Management erforderlich, wie
die Erfahrung zeigt.
Diesen Vortrag von Jürgen H. Daum finden Sie
unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/Daum_Vortrag_Tag2.pdf
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Controlling
bei ALDI: keine Budgets, keine
Controller – Vortrag von
Dieter Brandes, ehemals ALDI
Nord
Den wohl provokantesten
aber auch Nachdenken provozierenden Vortrag des Kongress hielt Dieter Brandes.
Nach Brandes haben Unternehmen heute vor allem mit zwei Problemen zu kämpfen:
-
Ständig zunehmende Komplexität
-
Organisierte Verantwortungslosigkeit
Und beides bedingt sich gegenseitig. Um dieses
Problems Herr zu werden
-
Klarheit über Sinn und Ziele
-
Klarheit über Verantwortung und
-
Konsequente Komplexitätsreduktion und Vereinfachung
Benötigt.
Ein Beispiel für ein
Unternehmen, dass dies
beherrscht, ist ALDI. Das „System
ALDI“ basiert auf einer
Unternehmenskultur der
Einfachheit:
-
Klare Ziele
-
Konzentration
-
Konsequenz
-
Details
Und zwar in dieser Reihenfolge.
Bei
ALDI wird auf alles
überflüssige konsequent
verzichtet – z.B. auf
Stabstellen wie das
Controlling. Denn die Manager
sind selbst für ihre Zahlen
verantwortlich und von dieser
Verantwortung sollen sie nicht
vermeintlich durch die
Existenz einer Stabstelle, die
dafür zuständig ist,
entbunden werden und sich
dahinter verstecken können.
Stattdessen baut man bei ALDI
auf gesunden Menschenverstand,
wenige, aber sinnvolle Zahlen
und keine Budgets!
Denn:
„„Budgets sind als
Steuerungs- und
Kontrollinstrument ungeeignet.
[...] Die Maßnahmen eines
ganzen Jahres sollten [...]
nicht in wenigen Wochen in
allen Details voraus bedacht
werden. Das ist tägliche
Arbeit und nicht Aufgabe eines
Kraftaktes im Herbst für das
Folgejahr,“ so Brandes in
seinem Beitrag zum Tagungsband
von Jürgen H. Daum (siehe
dazu die Buchseite)
Jeder Manager soll sein eigener Controller sein. Er
analysiert, interpretiert und bewertet. Wie macht man es richtig?:
Komplexität vermeinden: mit Klarheit und Verzicht
Komplexität reduzieren: mit Klarheit und Verzicht
Komplexität beherrschen: mit Organisation
Richtig ist: was notwendig und sinnvoll ist
Falsch:
tun, was möglich ist („nice
to have“).
Nach diesen Ausführungen stellt Dieter Brandes and
die Teilnehmer die Frage, weshalb sie ihre Budgets nicht einfach abschaffen.
Die meisten üblicherweise genannten Gründe fasst er wie folgt zusammen:
Angst: denn diese ist Komplexitätstreiber Nummer 1
Moderne Managementtheorien
High Potentials sichern ihr Revier
Sein Fazit: Controlling ist Chefsache und Budgets
sind nutzlos.
Den Vortrag von Dieter Brandes finden Sie unter http://www.beyondbudgeting.de/events/bb_summit2005_marterial/brandes.pdf
Buchbesprechung:
"Alles Unter Kontrolle" von Dieter Brandes
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Bericht wird
demnächst fortgesetzt !
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